日: 2026年1月5日

第537回　米マレーシア貿易協定解説（4）

10月26日、ASEAN首脳会議に合わせてマレーシアを訪問したトランプ大統領とアンワル首相の間で「米国・マレーシア相互貿易協定（Agreement between the United States of America and Malaysia on Reciprocal Trade:通称ART）」が締結されました。

 

本連載の534回〜536回で解説したように、この協定でマレーシアは米国側に大幅な譲歩をしています。自動車市場の開放やデジタル税といった通常項目に加え、ART第5.1条に規定された「米国の貿易制裁への追随義務」など、マハティール元首相などマレーシア国内から強い批判を浴びた内容も含まれています。

 

マレーシア側は主に米馬貿易協定の条文において様々な工夫をすることで、米国の拘束力を何とか弱めようと努力しています。しかし、そうした工夫をトランプ政権がどれだけ尊重するかは不明です。それでは、なぜマレーシア側はこれほどまでにも不利に思える貿易協定を結ぶに至ったのでしょうか。

 

マレーシアが大幅に譲歩した最大の理由は、相互関税を24%から19%に引き下げるためではなかったと筆者は推測しています。より大きな脅威となったのは、トランプ大統領が半導体への高率関税を繰り返しほのめかしていることです。同氏は8月6日に米国輸入の半導体ほぼすべてに100%の関税を課すと発言し、8月15日には関税率を200%または300%にすると述べました。米国内に工場建設をコミットした企業には関税を免除するとしており、マレーシアからの半導体輸出の約3分の2は免除対象になると思われますが、影響がなくなるわけではありません。

 

この半導体への関税は、相互関税とは別の枠組みである米国通商拡大法232条に基づくものです。同法は国家安全保障を理由に特定品目へ関税を課す権限を大統領に付与しており、実際に鉄鋼・アルミニウムには50%が課されています。半導体および製造装置、ならびに医薬品については、4月1日に232条発動の可否を判断するための国家安全保障調査が開始されました。商務省は270日以内（12月27日まで）に調査結果を大統領へ報告することが求められていましたが、その結果はまだ公表されていないものとみられます。

 

実は、この232条の発動を防ぐための条項がARTに付随する共同声明に含まれています。「米国は、本協定が国家安全保障に与える影響を好意的に考慮する可能性があり、これには1962年通商拡大法232条に基づく措置を講じる際に本協定を考慮に入れることが含まれる」というものです。

 

もちろん、これは「可能性」をほのめかせたものですので、実際にどこまで考慮されるかは分かりません。ただ、わざわざ共同声明にこうした文言を入れておきながら、マレーシアの米国への主要輸出品である半導体について何の考慮もなく232条を発動したとなると、米国の信用に関わることになります（相互関税を強行した時点でそんなものは既に無い、という言い方もできますが）。

 

このように、マレーシア側が大幅に譲歩しながらも米馬貿易協定を締結した最大の理由は、半導体について通商拡大法232条が発動される確率を低くするためであったと筆者は考えます。

 

熊谷　聡（くまがい　さとる） Malaysian Institute of Economic Research客員研究員/日本貿易振興機構・アジア経済研究所主任調査研究員。専門はマレーシア経済／国際経済学。 【この記事のお問い合わせは】E-mail:satoru_kumagai★ide.go.jp（★を@に変更ください） アジア経済研究所　URL: http://www.ide.go.jp

第915回：コロナ禍で職場はどう変わったのか？海外拠点3,600人調査で見えた「同僚支援・疲労・コミットメント」（後編）

 

前回は、海外拠点3,600人の調査から、コロナ禍で同僚支援と組織コミットメントが高まり、疲労感が低下していたという結果をご紹介しました。今回は、その結果から、海外拠点マネジャーや人事担当者が実務上、何を学べるのかを考えてみたいと思います。

まず重要なのは、変化の単位が「個人」ではなく「部署」だったという点です。同僚支援が増え、疲労が下がった部署ほど、組織への関与が大きく高まっていました。つまり、危機への適応は「優秀な個人」によって起きたのではなく、部署内の関係性がまとめて変化した結果だったのです。

この結果は、海外拠点マネジメントにおいて、次のような示唆を与えます。

・個人向け施策だけでは不十分
→ ストレスチェックや個別面談だけでなく、部署全体の関係性をどう支えるかが重要になります。

・「上司の支援」よりも「同僚の支援」が効いていた
→ トップダウンの統制やメッセージ以上に、横の助け合いが心理的資源として機能していました。

・疲労対策は、業務量調整だけではない
→ 疲労は単なる忙しさではなく、「孤立感」や「意味の喪失」と強く結びついています。
同僚との支援関係が回復することで、疲労も同時に下がっていました。

では、海外拠点で具体的に何ができるのでしょうか。

一つは、部署単位での対話の場を意識的につくることです。業務改善会議だけでなく、「困っていることを共有する」「助け合いの工夫を話す」といった、非公式なやり取りが重要です。

もう一つは、現地マネジャーを“調整役”として支援することです。指示を出す管理者ではなく、同僚間の協力を促すファシリテーターとしての役割が、危機下では特に効果を持ちます。

本研究の示唆はきわめて実務的です。危機の時代において、海外拠点の底力を決めるのは制度や制度変更の速さではなく、部署内の関係性をどう育ててきたかなのかもしれません。

コロナ禍は例外的な出来事でしたが、地政学リスク、サプライチェーン混乱、急激な市場変化は今後も続きます。その中で、同僚支援を基盤とした部署マネジメントは、海外ビジネスパーソンにとって、再現性の高い武器になると考えられます。

 

Kokubun, K., Ino, Y., & Ishimura, K. (2026). Changes in Workplace Attitudes Before and During COVID-19: A Multilevel Analysis of Employees in Japanese Manufacturing Subsidiaries in China. Thunderbird International Business Review. Early View.
https://doi.org/10.1002/tie.70074

 

國分圭介（こくぶん・けいすけ） 京都大学経営管理大学院特定准教授、機械振興協会経済研究所特任フェロー、東京大学博士（農学）、専門社会調査士。アジアで10年以上に亘って日系企業で働く現地従業員向けの意識調査を行った経験を活かし、組織のあり方についての研究に従事している。この記事のお問い合わせは、kokubun.keisuke.6x★kyoto-u.jp（★を@に変更ください）